«Con il progetto Kaizen abbiamo ottenuto una riduzione del 50% degli spazi dedicati alla produzione, pur mantenendo gli stessi volumi produttivi di prima». Cristiano Maletti, Responsabile produzione alla Emak di Bagnolo in Piano, in provincia di Reggio Emilia, è l’uomo dei numeri. Li snocciola veloce, come rapidi sono stati i passi avanti compiuti a partire dal 2011 in questa fabbrica emiliana che si può annoverare fra i leader europei nella progettazione, produzione e vendita di macchine per la cura del verde, per la cura del bosco e per la piccola agricoltura. È stato in quell’anno che, con l’affiancamento di Kaizen Institute Italia, si sono cominciate ad adottare le metodologie del miglioramento continuo.

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«Abbiamo incrementato del 15% l’efficienza media di stabilimento, migliorato l’ergonomia delle postazioni e ridotto enormemente il rischio di incidenti» prosegue Maletti, mentre attorno a lui un “treno logistico” trainato da una piccola motrice scivola silenzioso fra le linee dai colori squillanti disegnate a terra, che servono a delimitare i percorsi pedonali e quelli per i macchinari. Il treno fa tappa di tanto in tanto di fronte a un operatore al lavoro, e consegna il suo carico: i pezzi che, contenuti in piccole scatole, verranno poi assemblati. «Nella precedente configurazione – è ancora Maletti a parlare – l’operatore di linea doveva prelevare il materiale a mano da cassoni posizionati alle spalle e a terra, attività che lo costringeva ad assumere posture non congrue più volte al giorno. L’ergonomia, con il nuovo sistema, ne ha guadagnato».

Disegnare in team le linee produttive del futuro

EmakMa i numeri, da soli, non bastano a spiegare il cambiamento, perché questo passa dalle persone. Anzi, comincia da loro, fin dalla progettazione del luogo di lavoro. In alcuni spazi del capannone di Bagnolo in Piano, liberati grazie alla migliore organizzazione del lavoro, si disegnano le linee produttive del futuro, e lo si fa poggiando a terra dei cartoni che simulano gli ingombri a terra di macchinari e postazioni. Accanto, un tabellone per segnare su carta i suggerimenti che emergono dal confronto del team nel cantiere Kaizen “line design” che, sul Gemba, è incaricato della progettazione.

«Una caratteristica del percorso Kaizen in Emak – spiega Bruno Fabiano, co-founder di Kaizen Institute Italia – è quella di avere sviluppato tutto il percorso coinvolgendo in maniera molto forte le persone nei cambiamenti. Oggi ne raccogliamo i frutti: non è più l’ingegneria di processo a progettare una nuove linea. A farlo è un team di persone, a partire da chi vi lavorerà».

«Operatori di linea, capireparto, pianificazione, magazzino, tecnologie: tutte queste figure sono parte dei team che lavorano al cambiamento» afferma Simone Falavigna, Project Manager, che sottolinea ancora l’importanza del coinvolgimento. Coinvolgimento che per Rita Lombardo, Coordinatore di linea, ha cambiato il modo di lavorare in produzione: «Con questo metodo riesco a fare meglio il mio lavoro, perché ho una risorsa in più per affrontare i problemi: le mie idee e quelle che ogni giorno ci scambiamo con gli altri».

Un management coinvolto nelle nuove sfide

Se si vuole intraprendere il cammino del miglioramento continuo con passo costante, il coinvolgimento deve partire dal management, impegnandosi sempre in nuove sfide e generando risultati. «Per cambiare devi abbattere i vecchi paradigmi e per farlo hai bisogno di una grande energia» dice Andrea Cosmi, industrial deputy general manager di Emak. Che risale alla spinta originaria: «Volevamo cambiare passo, diventare più veloci, più reattivi verso i cambiamenti del mercato». Tutto è partito da un piccolo cantiere pilota, su una linea di decespugliatori. «Abbiamo provato a sperimentare l’approccio Kaizen, e abbiamo capito che i risultati arrivavano – dice Cosmi –. Così abbiamo aperto un cantiere più grande: la ridefinizione dell’intero layout dello stabilimento di Bagnolo». È il primo step, che ha razionalizzato gli spazi e liberato un intero stabile, chiamato il “magazzino Italia”.

Schermata 2017-04-05 alle 08.47.30Subito dopo, è stata rilanciata la sfida di migliorare ancora il layout con il secondo step: l’insourcing del magazzino di spedizione del prodotto finito, che era stato in precedenza esternalizzato e sarebbe così tornato “in casa”, consentendo allo stesso tempo di dare grande valore allo spazio risparmiato e di assorbire l’aumento di produttività, oltre al non trascurabile risparmio sul costo diretto del servizio. L’insourcing del magazzino di spedizione adesso pone le basi per una riorganizzazione della supply chain che è il cuore del terzo step, quello in corso, la «fabbrica estesa». «Vogliamo creare un’unica catena di valore – scandisce Cosmi – che unisca i fornitori, le linee di produzione interne e i clienti».

«È relativamente facile fare dei progetti di miglioramento isolati, ma per continuare a migliorare su un periodo di sei anni occorre avere un team di management unito che sappia alzare sempre l’asticella portando risultati di valore per le persone e l’azienda» sottolinea Bruno Fabiano. «La massima Kaizen che mi piace di più – conclude Andrea Cosmi – è che dietro ogni problema c’è sempre un’opportunità di miglioramento, e sta a noi andare a realizzarla».