Pensate alla penisola tappezzata – a macchia di leopardo – di bandierine. Ovvero le provenienze, da quasi ogni parte d’Italia, di imprenditori e manager riuniti a Fico – Eataly World, per l’evento «clou» di Kaizen Institute Italia. Un lungo pomeriggio di dialogo con Masaaki Imai, padre dell’attitudine Kaizen, e con testimonial privilegiati del miglioramento continuo e dei suoi risultati: le aziende che da anni collaborano con i professionisti di Kaizen Institute. Oltre 350 persone hanno riempito il centro congressi della Fabbrica Contadina che in fondo «parla» Kaizen: una fabbrica, luogo dove le cose accadono, che mette al centro le persone. E proprio «Back to people», il ruolo degli operatori nella quarta rivoluzione industriale, è stato il filo conduttore dell’evento. Cambiano modelli e strumenti ma resta al centro la persona, il vero motore del cambiamento. Ecco quindi l’esigenza del «Back to people», messaggio titolo e al centro dell’intero pomeriggio.
Miglioramento per aziende di ogni dimensione
«Abbiamo sentito le testimonianze di aziende di settori e dimensioni diverse – ricordano Bruno Fabiano e Carlo Ratto, Founding Partner di Kaizen Institute Italia –. Dal pubblico al privato, dalle multinazionali alle Pmi: il miglioramento continuo arriva dovunque, basta volerlo fare. Ed è per questo che continueremo a spingere verso una sempre maggiore “cultura del miglioramento continuo”. Per farlo abbiamo voluto sottolineare l’importanza di tenere al centro la persona e la sua formazione. Una sottolineatura non scontata: il dibattito sull’Industria 4.0, nel nostro Paese, sembra correre sempre più sul filo di analisi macro. Tralasciando l’importanza della formazione degli operatori, del costante bisogno di sviluppare nuove e articolate competenze e della formazione del management per consentirgli di sviluppare e guidare programmi di cambiamento secondo i nuovi paradigmi».
Il miglioramento continuo arriva così a tutte le aziende, come ha confermato Masaaki Imai. «Piccole e medie imprese dovrebbero avere molte più possibilità di successo grazie alla loro struttura interna e all’allineamento più veloce in ogni area dell’azienda». L’organizzazione e il coinvolgimento di tutti, dal management agli operatori, sono fondamentali per migliorare le proprie performance. «Kaizen porta a un notevole miglioramento sia dal punto di vista operativo che economico, senza aver bisogno di grandi investimenti – conclude Imai –. Ogni volta che la situazione diventa critica, la maggior parte delle aziende sceglie una ristrutturazione finanziaria, mentre la riorganizzazione operativa è molto più importante. Il principio è molto semplice: eliminare tutto ciò che non aggiunge valore per il ciente, gli sprechi, in giapponese “muda“ e poi fare in modo che questo miglioramento sia fatto da tutti, ogni giorno e in ogni parte della azienda».
I testimonial d’eccellenza
Bticino, Carpigiani Group – Ali Spa, Faist Light Metals, Electrolux R&D food preparation. Quattro aziende diverse come settori e processi ma accomunate dal saper mettere in pratica un programma di miglioramento continuo su più anni con risultati eccellenti. Sono state queste le 4 testimonianze aziendali che hanno fatto toccare con mano il miglioramento continuo agli imprenditori presenti. Non solo: grazie all’intervento di Euclides Coimbra, Ceo di Kaizen Institute Western Europe, sono stati illustrati modelli e percorsi di sviluppo del management in contesti internazionali. Kaizen è fondamentale anche nei servizi professionali: durante l’evento c’è stata anche la presentazione del volume di Mino Belcastro e Bruno Fabiano «Kaizen Immobiliare. Per non rimanere immobili in un mercato che cambia».
Kaizen Award
Altre aziende hanno portato la loro esperienza al Fico – Eataly World: le vincitrici della prima edizione dei Kaizen Award. Migliorare premia: in due parole questo è il riassunto degli award sul miglioramento continuo che si sono svolti per la prima volta in Italia nel 2017. Ed è stato proprio Masaaki Imai a consegnare simbolicamente i premi ai vincitori: Interroll fra le Pmi, Carpigiani come grande impresa e nelle organizzazioni sanitarie un ex aequo: Azienda Ospedaliera – Universitaria Senese e Fondazione Poliambulanza. Menzioni speciali sono state assegnate ad Electrolux R&D Food Preparation (per l’applicazione del miglioramento continuo sui processi di R&D da quasi 10 anni e su 5 continenti) e Acciai Speciali Terni (per lo sviluppo del miglioramento continuo in un ambiente particolare per dimensione, safety e processi), oltre a Fabio Storchi e Andrea Cosmi, rispettivamente di Comer Industries ed Emak, quali «Kaizen Guy», testimoni nelle loro realtà di storie vincenti fatte di risultati ottenuti e trasformazioni dei processi aziendali. Nei prossimi giorni lo stesso evento si terrà anche in altre nazioni in cui è presente Kaizen Institute come Olanda, Spagna, Portogallo, Brasile.
Non digitalizzare la confusione
Da più parti ormai si assiste ad una «corsa» affannosa verso Industry 4.0 fatta di convegni, sistemi, percorsi. L’attenzione è polarizzata sul «fare qualcosa», qualsiasi cosa, rischiando di fare diventare queste scelte solo delle mere decisioni di tipo contabile o fiscale. Anche in questo caso ci può venire in aiuto la filosofia orientale. Esiste in giapponese una parola: «Baratzuki» che, come ricorda Masaaki Imai (individua la «dispersione» delle informazioni, delle iniziative, delle energie. Proviamo ad andare controcorrente ricordando un principio base di Kaizen: la distinzione tra valore e Muda. Valore è tutto quello che il cliente è disposto a pagare, Muda è qualunque azione, o oggetto che non crea valore agli occhi del cliente. In questa ottica digitalizzare informazioni inutili non è altro che Muda. Sono «fabricated data from people who don’t know to people who don’t care» come dice proprio Imai. Ovvero, dati costruiti da persone che non sanno per persone disinteressate. Allo stesso modo automatizzare movimentazioni inutili è Muda, come lo è automatizzare processi inutilmente complessi. Per questo motivo la digitalizzazione deve seguire in sinergia il miglioramento continuo dei processi e la continua eliminazione dei Muda, senza anticiparla «congelando» la dispersione, il non valore in costosi investimenti, anche se superammortizzati.
